标杆管理起源于标杆管理起源于什么公司-聚上美

关于标杆管理起源于✅的问题，下面有几个最新标杆管理起源于什么公司的观点，这里聚上美网站生活见闻小编希望能帮您找到想要的标杆管理起源于答案，了解更多什么是标杆成本法的相关详细知识。
相关标杆管理起源于的扩展：
什么是标杆成本法 在市场经济不断完善和世界经济一体化深入发展的今天，当今企业为了在市场竞争中处于不败之地，越来越关注其成本的管理与控制，以追求更高额的经济利润，本文将成本标杆法与标准成本法两种成本管理方法进行比较分析，旨在为企业管理者选择成本管理方法时提供参考与依据。 [关键词] 标杆法标准成本法成本管理在科技日新月异，全球一体化日益加剧的今天，企业想要在国际市场竞争中占有一席之地，如何利用其成本优势起着至关重要的作用。面对新的经营环境，传统的成本管理方式已远远不能满足企业的需求，企业开始认识到加强成本控制的紧迫性，而成本标杆法与标准成本法也就在此时孕育而生，并得到广泛的认可。成本标杆法与标准成本法都是有效进行成本管理的方法，笔者在这里拟将两者从以下四个方面进行比较。一、定义及内涵的不同标杆管理起源于20世纪70年代末、20世纪80年代初，其思想可以追溯到20世纪初泰勒所倡导的科学管理理论。同时对于企业在成本管理活动中实施标杆法可以理解为公司根据自己在市场上的定位，不断寻找和研究同行业最畅销产品的成本信息，探索其成本结构并以此为基准与本企业产品进行比较、分析、判断，从而使自身不断降低成本，提高竞争力，进入一流公司的行列。其核心是向业内外最优秀的企业学习，达到模仿创新的目的。标准成本法又称标准成本制度或标准成本系统，是包括制定标准成本，分析和计算成本差异以及处理成本差异三个方面组成的完整系统。起源于美国，也是伴随着泰勒的标准化作业管理理论产生，它是通过对各项成本的细化分析，设定相应的成本标准，运用标准，与实际的对比揭示差异、衡量分析绩效，实施成本的事前、事中、事后控制，着力于改善成本，并运用产品标准成本服务于经营决策的成本管理体系。二、成本标准制定不同成本标杆法下，企业生产所采用的产品标准成本，是企业通过对国内外的最畅销产品的样机进行全面的分析与测试，并对其每个零部件进行分析、寻价、核价，并对整机信息进行全面比较，分别按部件种类、按材料种类、按零部件数量和零部件重量进行专项比较，分析每种样机的材料成本、毛利，最终以此为标准来确定本企业的产品材料成本。标准成本法下的产品标准成本是依据各生产流程的操作规范，利用健全的生产、工程、技术测定（包括时间及动作研究、统计分析、工程实验等方法），对各成本中心及产品订立合理、科学的数量化标准，再将数量化标准金额化，作为成本绩效衡量与标准产品成本计算的基础。它是经过认真的调查、分析和技术测定制定的，在正常的生产经营，合理的工作效率和生产能力下可以达到的成本。三、成本信息适用周期不同企业管理者进行生产经营和成本管理的重要依据，来自于成本计算得出的成本信息。而不同的成本信息可以为企业不同时期的决策提供支持。而根据涉及时间的长短，企业的决策可以分为短期决策和长期决策。成本标杆法是企业与同行业中强大的对手进行成本比较的持续过程，是企业掌握竞争对手信息，做到知己知彼的有效手段。在这个持续的过程中，企业可以通过不断同优秀企业的成本信息及其结构进行对比分析，找到标杆，树立标杆，从而达到降低成本的目的。它可以作为企业长期的成本战略，为企业在市场竞争中取得胜利提供支持。标准成本法提供的标准成本适用于企业的短期计划与控制。标准成本是企业在生产之前对产品所耗费的材料、人工及费用进行科学合理化的计算，再与实际的产品成本进行对比分析，找出产生差异的原因，从而减少差异，优化产品成本。企业一般在年初制定或修改标准成本，一旦制定就很少变动，很少用来规划超过一年以上的生产经营活动，而且当今产品越来越细分，标准成本法所制定的成本标准越来越多，如果制定的标准过多，而且经常更新，那么必然会增加企业的管理成本，得不偿失，因此也限制了标准成本法的功能。标准成本制度同变动成本法配合使用，对企业进行量本利分析有所帮助，并可预测企业成本、业务量和利润。但如果在使用标准成本法时，仅仅关注降低成本而不关注成本发生的前因后果，一味想要压低成本，反而会导致企业各部门为追求自身利益而影响到企业整体的利益，不利于企业从全局出发做出适合企业长期发展的决策。#p# 四、降低成本的方式不同影响产品的成本关键因素是工艺成本、设计成本和采购成本，据大量资料显示，产品成本的80%早在设计时就已经决定了，因此在产品设计阶段就考虑成本问题是降低成本最为关键的方法，而采购成本的操作的不透明，也会在很大程度上影响到产品成本，而降低产品工艺成本的最有效手段即是工艺创新。成本标杆法，通过对同行业最畅销产品的成本结构进行详细分析，来为自己的产品成本定价，同时学习别人先进的制造工艺，并从源头上杜绝了虚假成本，达到降低成本的目的。标准成本法则是通过对实际运作中产生的误差进行纠正，通过对差异的细化分析，反映出生产过程中是否有浪费或低效率的程序，并对其进行改正从而降低成本。它只能为企业优化产品生产程序，从而降低成本，无法从根本上解决企业产品成本过高的问题。通过对成本标杆法及标准成本制度的分析，我们可以看出成本标杆法所具有的优势，但是我国目前的经济环境比较复杂，既有标准成本法实施的环境，也有成本标杆法存在的空间，而且对于不同规模不同行业的企业来说更是相差甚远，企业应该根据自身的特点及经营环境选择适合自己的成本管理方法，才能在竞争中居于前列。
宁高宁：在考核中导入标杆管理

╱ 编者按 ╱

标杆管理是站在全行业、甚至更广阔的全球视野上寻找基准，进一步突破了企业的职能分工界限和企业性质与行业局限。在中国，像海尔、雅芳、李宁、联想等知名企业均通过采用标杆管理的方法取得了巨大成功。宁高宁先生认为，过去企业考核自己跟自己比，自己给自己上枷锁，这说明不了问题，现在企业考核引入标杆管理方法，从预算、历史、市场三个维度出发，形成对业务的综合评价，这样考核才能真正发挥作用。

╱ 正文 ╱

过去中粮集团对业务的考核注重跟历史和预算比，今后在考核中要彻底导入 Benchmarking（标杆管理)，把市场的、专业的指标导入中粮集团的系统中。过去做战略的时候，各单位还会主动去找标杆，去对标，现在很多单位不做了，绕开了。但是，我们还是要比，要知耻而后勇。

标杆管理，第一是选准标杆，第二是收集标杆资料。这件事做起来很难，但是如果能下功夫弄准了，所谓吵架的预算、历史的波动等问题就不存在了。要真正地深入业务、了解业务，了解主要竞争对手，把标杆企业和竞争对手的资料做细，这样才能更好地评价业务。

我们的考核会不断有新的东西加入进来，哪些元素和指标能够纳入进来，要体现集团的战略意志。

跟标杆对比的实质是按市场标准评价业务

跟标杆比是最有说服力的，不管是成本还是毛利。与标杆比，会避免很多的不一致和争吵，很多事情会变得不言而喻。任何道理都不如这个有说服力。自己说自己的毛利有多少，说明不了问题，信息也不对称。自己跟自己比，自己给自己上枷锁，总会有问题。有时集团内部会争论数据的客观性、准确性，这是正常的。跟标杆比也会吵架，那是因为没有把数据说清楚。如果数据在那里摆着，不认可就没意思了。

跟标杆比，不是要跟业务部门作对，是要让大家认识到问题的存在，激发大家向好的方向走，搞对立不符合集团的文化。目前，各经营单位都在致力于提升核心能力，不是简单地说我努力了就行的，得有方法、有结果。没有结果的过程往往是错误的。集团的评价系统不是对立的，是讲道理的，是柔性的，是要把团队的潜能激发出来的。

要逐步建立外部标杆和市场的数据系统。集团要有两个库，一个是我们自己的数据库，内部的；一个是标杆和对手的数据库，外部的。跟标杆和对手比，不仅要看结果，还要关注标杆企业的过程指标，关注竞争对手的策略。要认清每项业务的问题所在，不能因为集团这面大旗而忽视对每项业务的关注。每项业务要找到标杆，找到相应的指标，然后每时每刻地跟踪它们。

当然这是一个系统，不是一天建起来的。可以派人到标杆企业或竞争对手那里做调研。可口可乐和百事可乐是对手，但它们之间是交换数据的。行业协会、投行里也都有专业的研究人员。他们应该和投行建立联系，看它们的分析报告，它们对于主要的公司都出具分析报告。虽然它们是从投资的角度看业务，集团是从管理的角度看业务，但是投行的分析报告依然很有参考价值。

标杆，也可以叫作市场。跟标杆比，就是按照市场标准来评价业务。有些业务可能没有明确的标杆，比如中粮粮油，但也不是不可以和市场比。集团可以根据玉米、小麦市场的状况，要求其占有多大的市场份额。饲料业务也一样，目前其规模还不大，直接和市场上的大企业比不合适，那就可以和单个的饲料厂比、和市场比，看市场增长了多少，看行业的成本效率。明确了这些大的指标，小指标就容易处理了。

从预算、历史、市场三个维度评价业务，形成对业务的综合评价。实际上，预算还是以市场和历史为基础，以标杆和对手为目标，以赢得竞争为目的，是市场化的。做预算的过程，不仅是在做预算，也是在制定市场经营策略。有的单位是财务部门做预算。财务部门怎么做预算？这样的预算只是为了做汇报，为了给人看。预算必须做成对业务进行思考和制订工作计划的过程，这样的预算才有用。预算应该是一个思考的过程。

考核业务，指标及权重要个性化

集团要从三个层面对业务进行考核，第一层是中粮集团；第二层是中心；第三层是单元。三个层级的考核有关联，集团考核的结果会影响到中心，中心考核的结果会影响到单元。考核上市公司，一定是先看市值，再看派息，然后看资本市场的评价，最后再看盈利、运营指标等。应该给这些上市公司打分，市值的权重要占到40-50%以上。目前，集团与上市公司的关系，一是股价，二是分红。现在集团对上市公司的管理不够，在集团整体上市之前，必须把几个上市公司管理好。这样，股东对集团的评价，集团对上市公司的评价，上市公司对单元的评价就分开了。

跟历史、预算、标杆比，三个维度的权重，应根据业务的具体情况个性化设置。

比如对小包装油，要重点关注三个方面：一是市场份额，必须不断接近标杆，不断增长；二是销售成本不能比对手高；三是品牌带动的售价不能比对手低5%。有了这三个指标，结价就不是问题了。集团的酒和油都在提升毛利，因此考核的不是一般的市场份额，而是在高端市场的份额。这也存在着个性化设置指标和权重的问题。

(2011年8月)

今天标杆管理起源于的内容先分享到这里了，读完本文后，是否找到相关标杆管理起源于什么公司的答案，想了解更多，请关注yfnsxy.cn聚上美世界奇闻怪事网站。