数字化转型是一个长期的过程，其转型周期长，一方面需要投入大量的人力、财力资源，进行全面的系统部署；另一方面转型涉及企业跨部门、跨职能、跨业务的联动，过程充满着各种坎坷，一个不留神还有可能掉进坑里。企业少则几十万、多则数百万、上千万的投入可能就打了水漂，连响都不见得能听个。

他山之石，可以攻玉。对标管理已成为很多企业的工作思路和方法的一种基本框架，很多传统企业在做数字化建设之前自然会想到“对标”，通过内外部对标，不断寻找差距，集各家所长于一身，加强执行和落实，进而提升企业经营效率及组织能力。然而，很多企业学习标杆时犯的最大的错误是，不知道自己到底要学什么，总想将各家所长都学到手，可学来学去发现，多年下来什么也没学到，甚至还是老样子。

精益管理践行工作强调对标管理，强调“走出去学习”、“请进来指导”。那么，向标杆学习，那么如何学？学什么？如何对标才有效果？

一、标杆学习释意

什么是标杆学习

首先了解一下“标杆学习”的概念：

百度释意：标杆学习（Benchmarking） 作为20世纪90年代的风靡世界的战略管理工具之一，如今仍然广受推崇。指一家公司将自己的管理模式与一流公司相对比，找出差距，借鉴他人的先进经验以弥补自身不足，从而提高竞争力。

标杆学习也称“标杆管理”或“标杆瞄准”，甚或径称“对标”，是追赶或超越标杆企业的一种良性循环的管理方法，其实质是模仿、学习和创新的持续改进过程。

奥格威说“Search the world, and steal the best”，借鉴优秀人的优秀本质并不可耻，反而是一个强大的能力。成功者首要的能力就是站在巨人的肩膀上，因此对标的本质，是找个一个可以效仿、学习的对象，把我们和其他企业进行比较和测评，借鉴先行企业的经验，服务于自身转型升级。

二、标杆学习步骤

任何管理工具的成功实施，都需要主观因素和客观条件的良好配合，标杆学习也不例外。标杆学习能否取得理想效果，规范的流程极其关键。标杆学习的实施流程步骤如下：

标杆学习步骤

1. 明确标杆学习的主题和方向

学习主题必须是以企业当今经营管理中遇到的根本痛难点为关键要素，深刻理解和把握企业成功的关键因素以及自身的差距所在，以应对市场形势和管理问题，提升市场竞争力。

2. 锁定标杆企业学习对象

标杆企业应具备好的经营效益，在管理模式上应顺应当前市场形式，积极创新接触前沿管理理念和技术；标杆企业应具备与自身企业可比较的特点，如行业对标，学习同行业企业先进运营管理经验，如建筑企业的信息化标杆可以中建五局为学习对象；亦或是跨行业对标，与同线条的业务和管理交流学习，如建筑企业可向华为、用友等IT企业学习数字化转型经验，对标学习精益管理理念与思维、方式与方法等。

3. 收集企业信息资料和数据

这里所谓的企业并不单指自身企业或对标企业，而是两者兼具。确定标杆企业的学习对象之后，即可进行自身企业的资料整理，如发展历程、企业经营业绩与成效、数字化转型遇到的问题等等；二是整理标杆企业的转型成功经验、转型遇到的问题和解决方案等。

4. 分析并总结实施方案

在充分了解自身与标杆企业的关键成功因素后，进行数据的比较分析，挖掘出与标杆企业管理方式的异同与可借鉴的经验，总结出适合自身企业未来发展的新模式和转型实施方案。

5. 落实转型方案

标杆企业的交流学习绝非是一纸空文，也非照抄照搬。对标一流企业的目的是找到适合自身企业发展的管理方式，根据具体的实施方案，明确责任分工、采取变革措施，推进数字化转型深化；

6. 评估与反馈

企业在推进数字化转型的进程中，要按阶段进行业绩评估，以转型推进的效果作为数字化转型的评估指标，将转型融入到企业的日常管理、生产、运营过程中，并发现问题、反馈问题、解决问题，从而建立一套完善的制度运行，形成完整的转型迭代周期，保障数字化转型的推进升级。

三、标杆学习要素

数字化转型对标学习应遵循“ 带、看、学、定 ”四个原则。

1. 带：三个“带”

带目的、带问题、带诚意

三个“带”

数字化对标学习，不是简单的走过场，更不是观光旅行，要从多角度考虑寻找适合的对标企业，在确定标杆之前要确认是否符合以下标准：

标杆企业的优势在哪些方面？

对标哪些方面？

哪些业务部门和领导参加？

是否准备好对标的问题？

是否已收集整理好企业双方的信息资料？

……

2. 看：五个“看”

第一看，组织管理能力；

第二看，技术与业务的协同能力；

第三看，对信息化的投入支持能力；

第四看，对数据的深入应用能力；

第五看，踩了多少坑，趟了多少雷。

五个“看”

企业数字化转型是一个复杂的工程，涉及技术与业务的融合、组织与管理的变革、投入与产出的比对，此外企业还需坚持长期主义，要有很强的试错能力，所以在进行对标学习时，这五个方面十分重要。

组织能力不是单一能力，而是一组能力，涵盖组织结构、流程、人才、财务、技术、文化等方面；不是一组能力简单拼接的总和，它可以起到1+1>2的效果，是一系列有计划、有组织、有协调的活动，一个组织利用内部资源和外部环境来实现组织的绩效目标。

技术和业务是数字化转型的基础，通过技术创新应用给业务带来新的管理模式，为企业降本增效，赋能业务，引领管理。

看标杆企业对信息化的支持力度和具体措施。看企业领导对信息化的管控模式，如何让业务部门积极参与配合，保障数字化转型的顺利施行。

看标杆企业对数据的应用程度。数字化转型数据是核心，如何挖掘数据的价值，分析数据的隐藏潜力，是否达成报表智能在线生成，实现线上收集、线上核验、线上分析、线上考核等，辅助企业智能决策和风险预警等方面。

看标杆企业的转型经验。数字化转型一定不是“一蹴而就”，转型过程难免会遇到各种坎坷、逆境，这些珍贵的经验能为自身企业转型提供宝贵经验，避免在同一个地方摔倒两次，从而走出一条适合自身企业转型的道路。

3. 学：三个“学”

学其文化、学其方法、学其措施。

三个“学”

对标学习不是去学标杆企业建设了多少系统、做了多少个绚丽的数据看板，而是要透过现象看本质，学其成功背后的管理方法、企业文化和实施措施。

数字化转型成功的企业必定有一套成熟的方法论，必定有其独特的企业文化、数字化文化来支撑庞大的数字化转型架构，必定有一套行之有效的管理措施来确保相关制度的落地。对于标杆企业要认真的研究、深入的学习，通过深度研究标杆企业方法论可以帮助学习企业透过现象看本质，更为系统地理解标杆企业背后的土壤环境。

例如流程管理，流程在所有的企业中，都是大同小异的。但是现实中，流程一方面体现效益增值的过程，另一方面反映企业做事情的效率，其结果是各个企业执行流程的效果是很不一样的。学习标杆企业，关键不是学其如何制定流程，而是学其流程的各个节点、节点的内容以及节点之间的关系，浮于表面的流程学习意义不大。

比如，发现自己在价格控制上做的不好，就把标杆企业的审批流程学过来，这样是不是就可以达成目的？不一定。关键是价格审批时的依据、审批标准和为审批而提供的最新市场价格。这是细节的管理工作，只有细节做好了，流程才有效率和效益。所以细节决定成败，过程决定成果。

所以对标杆企业要学其措施，比如组织氛围、文化架构、决策机制、授权模式、等方面的经验借鉴，要学习了解标杆企业组织是如何协调把技术与业务整合在一起的能力;学习其在整合过程中如何沟通、如何让多部门共同参与、提升跨组织协作能力等等。

4. 定：八个“定”

定班子、定团队、定规划、定路线、定投入、定标准、定责任、定绩效

八个“定”

标杆学习不是一味模仿，不是鼓励企业之间进行盲目的效法，而是在于寻求超越目前的最佳实践并找到管理和经营的新方式。可以说，标杆学习是一个模仿与创新并举的循环往复过程。能否有效创新，直接关系到企业能否获得长期的竞争优势。

保障数字化转型必须要坚守这八个“定”，缺一不可。既要求领导者制定数字化战略规划，组建专业数字化组织和团队；又要对数字化进行投入，督促业务部门和信息化人员的积极配合推进；同时还要对各线条进行“权、责、利”的平衡，制定转型标准，鼓励他们主动创新，设计相应的绩效考核，完善数字化保障机制。

四、标杆学习意义

对标管理的主要意义：

对标管理的意义

一是为企业提供了优秀的管理方法和管理工具，提供了追求不断改进的思路，获得持续的竞争力。

二是对标管理是追求卓越的过程，帮助企业进行策略性定位，塑造企业的核心能力，对标管理将焦点放在过程上而只不是结果上，帮助企业达成突破性的绩效改善。

三是对标管理让企业形成一种持续学习的文化，认识到赶学超的重要性，促进企业不断地进行自我修正和自我突破。

四是对标管理要求企业通过对标增强危机意识，传递竞争压力，创造卓越绩效。

总之，对标学习旨在借鉴数字化标杆企业先进做法及经验，进一步加强数字化运营管理体系和管理能力建设，为加快自身在产业数字化转型方面更新迭代、能级跃升打下良好的基础，不断超越自己、超越标杆、追求卓越、组织创新和流程再造的过程。

【本文引用微信公众号“湘江数评”（ID:benpaoshuzi）】

作者简介：微信公众号“邓尤东工作室”

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